不進(jìn)化，則消亡——互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理的十項(xiàng)實(shí)踐

首先我們看看為什么不進(jìn)則亡。我基本上是懷著敬畏之心，在迷茫、探索、反思中度過的上一年度。近兩年對我來說出現(xiàn)了太多挑戰(zhàn)，包括既有知識結(jié)構(gòu)新鮮名詞，諸如大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)思維、精益創(chuàng)業(yè)、敏捷開發(fā)、OTT等名詞，又有突破傳統(tǒng)思維觀念的事件，例如余額寶的出現(xiàn)、滴滴打車和快的打車的瘋狂推廣等。我真真切切地感受到了這些事件和背后的思維方式對我的沖擊。經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和理解，從最初的不解到接受，再到現(xiàn)在帶點(diǎn)批判性地重新定義，我覺得非常有必要把這些觀念分享給大家。結(jié)合我們公司所在行業(yè)的特征和B2B領(lǐng)域的特性，我將公司日后必須要轉(zhuǎn)向的目標(biāo)總結(jié)為以下十點(diǎn)。

管理思維要符合互聯(lián)網(wǎng)思維

互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)至今不斷地對工具、媒體甚至各個行業(yè)進(jìn)行著改造。我認(rèn)為其有三個本源：第一個本源是打破了傳統(tǒng)信息傳播的方式，不斷地消除信息的不對稱。典型的例子就是搜索引擎和微博、電子商務(wù)、大眾點(diǎn)評等；第二個本源是提升了人們對空間和時間的利用效率，比如手游、電子郵件、視頻會議等應(yīng)用；第三個本源是讓人類的行為數(shù)據(jù)化。例如微信把社會關(guān)系和社交活動數(shù)據(jù)化，電商將購買行為數(shù)據(jù)化。如果所有的數(shù)據(jù)是能被連接和定位在一起，那我們是沒有任何隱私可言的。我看過一部英劇叫《Black Mirror》，其中一個小故事講的是一個女孩因?yàn)榻邮懿涣擞H人的離去而接受了一項(xiàng)服務(wù)，這項(xiàng)服務(wù)只要把她親人所有社交網(wǎng)絡(luò)賬號輸入到系統(tǒng)，系統(tǒng)會根據(jù)她的照片和社交語言習(xí)慣將生成一個和她生前一模一樣的思維和樣子的人造人。我認(rèn)為生物技術(shù)要跟上互聯(lián)網(wǎng)的話，這一切將不是科幻。

結(jié)合到我們公司與行業(yè)，要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維首要是打破地域?qū)竟芾淼南拗?。來回奔波于北京、上海、蘇州三個公司間，我一直在問自己是不是要因?yàn)楣芾淼钠款i而壓縮組織結(jié)構(gòu)。但如果往前看的話，我們必然要打破這個瓶頸。只要存在的效率和價值大于可承受成本，我們就要想辦法去克服難關(guān)。異地管理最大的問題是溝通成本和企業(yè)文化的一致性，我們在看能否使用互聯(lián)網(wǎng)的工具屬性解決這個問題。所以公司接下來打算啟用新的OA系統(tǒng)、視頻會議和視頻培訓(xùn)等系統(tǒng)，讓空間問題最小化。如果在思維、管理制度、技術(shù)支撐等三個方面解決這個問題的話，我們大多數(shù)部門都將可以接受Work-at-Home的方式。我們的銷售組織也可以迅速擴(kuò)展到客戶所在的各個城市。

公司經(jīng)營活動圍繞用戶體驗(yàn)為中心的服務(wù)思維

之前我給市場、銷售、渠道和產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人發(fā)了一封郵件，要求大家對測試用戶的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和反饋。因?yàn)槲覀兪菢?biāo)準(zhǔn)的體驗(yàn)式銷售的行業(yè)，目前幾乎所有的產(chǎn)品都可以測試。每一次測試就是一次生意機(jī)會、一個傳播口碑好壞的渠道、一份給我們改進(jìn)產(chǎn)品的建議。對我們來講，客戶是最好的產(chǎn)品經(jīng)理。從我們的銷售第一次接觸客戶，或客戶第一次訪問我們的網(wǎng)站，甚至第一次聽到我們的名字，客戶的體驗(yàn)之旅就開始了。測試算是開啟合作之門的深度體驗(yàn)了，在產(chǎn)品使用過程中讓客戶不停地感受產(chǎn)品性能、安全感和穩(wěn)定度?？蛻羧粘７?wù)、投訴處理、客戶回訪關(guān)懷等都是為了提升客戶體驗(yàn)。這個目標(biāo)貫穿了我們產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、市場活動、客戶服務(wù)等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)處理水平乘以各環(huán)節(jié)在客戶體驗(yàn)中的比重就是客戶對我們服務(wù)體驗(yàn)的得分。這里我們要強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)思維，我們清楚地知道，銷售的是綜合了資源、技術(shù)和感受一體的服務(wù)，而不是產(chǎn)品。特別是B2B行業(yè)，無論IaaS、PaaS、SaaS，最終都是S，也就是服務(wù)。資源、產(chǎn)品、市場、銷售、服務(wù)的規(guī)劃和實(shí)施都要以提供滿足客戶體驗(yàn)愿意付費(fèi)的服務(wù)為中心。這樣就不會出現(xiàn)產(chǎn)品做出了客戶不愿意買的東西等問題。

和任何流程相關(guān)的行為要符合人性本源的簡約思維

再過三年我將邁入不惑的年齡段，到這個年齡段我無奈地發(fā)現(xiàn)，人之初的本性除了對真善美的向往外，日常行為都是由怕麻煩、貪便宜這些本性所驅(qū)動，不同的人最終取得不同的成就就是和自我抗?fàn)幍慕Y(jié)果導(dǎo)致。所以我理解了西方宗教宣揚(yáng)的人的原罪理論。有個客戶曾給我講過一個故事，某保險公司巨資推廣移動端投保效果不佳，走馬換將來了一個互聯(lián)網(wǎng)圈子的牛人，他只用了百分之一的預(yù)算投入達(dá)到了原計(jì)劃100倍的效果。方法很簡單就是把原來用戶在移動端上需要8步才能完成的交易縮減到2步，這樣神奇地達(dá)到了100倍銷售額的效果。最底層的邏輯就是利用了人性懶惰的原罪，讓流程簡單化。所以我們無論對內(nèi)對外的流程，包括內(nèi)部系統(tǒng)的使用和外部產(chǎn)品的體驗(yàn)都要符合簡約思維 ，讓使用者簡單，這是符合人性的根性的。

開展任何新業(yè)務(wù)要遵循產(chǎn)品設(shè)計(jì)的迭代思維模型

之前有段時間，我在蘇州公司待得時間比較久，當(dāng)時大概20多人的團(tuán)隊(duì)來推廣我們真正意義上做的第一個產(chǎn)品IQM。蘇州的團(tuán)隊(duì)很努力，我覺得產(chǎn)品也不錯，但就是沒有愿意付費(fèi)的用戶。在我最困惑的時候，風(fēng)行總裁唐總推薦我看一本書，書名《精益創(chuàng)業(yè)》，作者是Eric Rise。說實(shí)話第一遍我沒太看懂，就放下了。

大概過了三個月，由于某些事情的觸發(fā)我又一次拿起了這本書，這次算是看懂了。其中的一個核心思想就是產(chǎn)品開發(fā)的所有的認(rèn)知要經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證?；灸Ｐ褪窍孺i定目標(biāo)客戶-提供最簡化解決方案和模型-反復(fù)修改-產(chǎn)品迭代-小范圍內(nèi)獲得核心認(rèn)知-大規(guī)模的高速增長?？炊@本書之后我明白了當(dāng)時我們蘇州團(tuán)隊(duì)的困境和原因。明確了以后我們無論拓展任何新業(yè)務(wù)必須遵循這個迭代模型?？炊@本書和理解這個模型對我個人受益匪淺，我也希望所有從事產(chǎn)品開發(fā)的同事能夠受益。

內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)要兼顧社會化思維

十二年前系統(tǒng)地開始學(xué)習(xí)管理時接觸了一門課程叫組織行為學(xué)，里面提出了一個觀點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部存在正式組織和非正式組織（企業(yè)內(nèi)小群體）兩種組織形態(tài)。正式組織由組織架構(gòu)決定，而非正式組織由社會化關(guān)系決定。這是個挺復(fù)雜的話題，我們來聚焦一下內(nèi)部群組的概念。由兩個重要因素促成了我關(guān)注內(nèi)部群組：第一個因素是我們的業(yè)務(wù)變化性很強(qiáng)加之創(chuàng)業(yè)階段的人員規(guī)模限制，難以形成非常細(xì)致化的分工，這就需要每個人適應(yīng)多種角色，可以這么說，不愿意接受多角色和多崗位的員工是不符合我們用人標(biāo)準(zhǔn)和價值觀的；第二個因素是頻繁的跨部門配合導(dǎo)致傳統(tǒng)的對人負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)很難配合我們的業(yè)務(wù)，我們必須在保證只有三層的扁平化結(jié)構(gòu)下面具備很強(qiáng)的靈活性。

要解決以上問題我們就要利用好社會化關(guān)系投影到企業(yè)內(nèi)部的非正式組織，將之引導(dǎo)為我們企業(yè)的內(nèi)部群組。我們是做互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出身，更要倡導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，即每個人都是網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點(diǎn)，每個人的重要性和地位是由他的連接數(shù)決定，也就是被需求的請求數(shù)。不被大家需要，無法和別人建立有價值連接的人會被自然淘汰。我們的企業(yè)結(jié)構(gòu)除了組織結(jié)構(gòu)決定的少數(shù)動力節(jié)點(diǎn)外，通過群組我們形成更多的動力節(jié)點(diǎn)。公司變成一個平臺，每個員工都可以是導(dǎo)演和主演，只要你能充分調(diào)動人和資源，創(chuàng)造價值和傳播正能量，你就能走到平臺中央。

營銷活動要具備基于社會關(guān)系的傳播思維

我工作從開始到現(xiàn)在一直從事B2B領(lǐng)域的營銷及管理方面工作，經(jīng)過實(shí)踐的認(rèn)知讓我看到了營銷模式的幾個變化：電話營銷的效率變差了；郵件營銷EDM的作用基本上快接近無效了；百度等搜索引擎的推廣性價比已經(jīng)變得比較低了；由于社會化媒體的流行，基于口碑的營銷模式變得更強(qiáng)了（如《泰囧》的營銷），基于小規(guī)模社交（公司搭臺，客戶唱戲）聚會的線下沙龍等活動的效果變好了，基于社會關(guān)系的鏈條式客戶推薦模式變得更有效了。我想這個原因是微信這樣的自媒體的流行所導(dǎo)致的。所以我們在接下來營銷團(tuán)隊(duì)的搭建及相關(guān)營銷工作的組織都要適應(yīng)，逐漸向更有效的方式過渡。這個話題希望能和營銷體系的所有人深入討論，并希望我們企業(yè)微信公眾號能盡快搭建起來，并展開實(shí)踐來驗(yàn)證我們的認(rèn)知。

結(jié)果關(guān)鍵指標(biāo)和過程關(guān)鍵指標(biāo)要有大數(shù)據(jù)思維

最近我們對銷售、產(chǎn)品、市場、渠道這4部分工作的結(jié)果關(guān)鍵數(shù)據(jù)和相關(guān)過程關(guān)鍵數(shù)據(jù)加強(qiáng)了管理，并計(jì)劃成立一個專門的群組來匯總和分析這些數(shù)據(jù)。抽調(diào)財(cái)務(wù)、人事、行政等部門的女同事來輪流幫我們做會議記錄、數(shù)據(jù)匯總及分析。未來有價值的公司，一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司。所謂的大數(shù)據(jù)思維我到現(xiàn)在還沒有理解得很深，但有一個觀點(diǎn)我一定要和大家分享的就是，在大數(shù)據(jù)時代，我們知道大數(shù)據(jù)是什么就夠了，不必非要知道為什么，讓數(shù)據(jù)自己說話。人的思維要從對因果關(guān)系的追求中解脫出來，轉(zhuǎn)而注意到相關(guān)關(guān)系的發(fā)現(xiàn)和使用上。比如對銷售人員的考核看結(jié)果數(shù)據(jù)是什么，注意什么行為能改善他的結(jié)果數(shù)據(jù)，而不像以前那樣去分析為什么。

產(chǎn)品線設(shè)計(jì)以及渠道、市場的工作要有開放合作的生態(tài)圈思維

互聯(lián)網(wǎng)本身就有開放消除信息不對稱的特性，我們作為整個生態(tài)體系中基礎(chǔ)層的一個環(huán)節(jié)，必須以開放的心態(tài)來與上下游的企業(yè)展開合作。有些時候我們是別人的一部分，有些時候別人是我們的一部分，形成一個你中有我、我中有你的局面。所以產(chǎn)品、渠道和市場三個部分一定要?dú)g迎有價值有意義的合作，把握好企業(yè)的核心競爭力，能迅速整合其他企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)多贏。我們這個生態(tài)圈鏈條太長，完成閉環(huán)不現(xiàn)實(shí)，一定要有快速整合、開放合作的生態(tài)圈思維。

牢記流量、增量、體量的公司業(yè)務(wù)運(yùn)營思維

我們公司所有產(chǎn)品都是和流量相關(guān)的，計(jì)費(fèi)單位以M或G計(jì)算（M或G是流量單位）。流量對我們來說代表的就是我們產(chǎn)品體系里的數(shù)據(jù)流通量，如果不能正確理解流量我們就不能深刻地了解行業(yè)和做好服務(wù)。

增量的概念我分成兩個角度去看。第一個是傳統(tǒng)客戶新業(yè)務(wù)形態(tài)的增量，原先舊的IT架構(gòu)不動，新增的業(yè)務(wù)類型要以云的形式來實(shí)現(xiàn)。第二個是新增的市場和用戶。比如原來沒有網(wǎng)絡(luò)教育這個行業(yè)現(xiàn)在有了，以前沒有手游現(xiàn)在有了。我們在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和營銷時如果沒有增量的概念，一味地陷入和原有的IT架構(gòu)競爭，未關(guān)注到新的市場的形成、沒有歷史IT和數(shù)據(jù)包袱的用戶群體的話，效率會極其低下。

體量的概念是指我們要有整體業(yè)務(wù)規(guī)模的意識。我們屬于典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在沒有達(dá)到規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)前我們還是要注重整體規(guī)模的視角看待具體的事宜。另外從微觀上我們將服務(wù)的用戶按單個體量劃分了4個級別，每一個不同級別的用戶我們采取的營銷和服務(wù)策略都不一樣。一線部門的所有人得知道并理解這個概念。

跨部門協(xié)作要有尋找低效點(diǎn)的跨界思維

我們每個人都有自己的慣性和盲點(diǎn)。前面講了我們要通過群組的形式解決跨部門協(xié)作的障礙。這樣產(chǎn)品會看到銷售的那一面，銷售會看到運(yùn)維的那一面等。在這個過程中我覺得最重要的部分是通過跨部門的協(xié)作將原有由慣性和盲點(diǎn)導(dǎo)致的低效點(diǎn)找出來，并通過互補(bǔ)合作將之克服，實(shí)現(xiàn)大家的共同成長和復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

結(jié)合上述所論我想持續(xù)地實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

一個去中心化：由幾個中心變成多個中心；

兩個必須跨越： 跨部門的協(xié)作和跨區(qū)域的管理；

三弱三強(qiáng)：弱化分工界限，強(qiáng)化協(xié)作配合；弱化人，強(qiáng)化事；弱化形式，強(qiáng)化結(jié)果；

四個方面的進(jìn)化：快速適應(yīng)市場外部環(huán)境的服務(wù)產(chǎn)品體系的進(jìn)化；營銷部門營銷模式的進(jìn)化；管理模式和組織模式的進(jìn)化；管理模式的固化和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的進(jìn)化。

實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)需要全體人員的共識和努力，我不知道我所表達(dá)的內(nèi)容有多少人能明白，但我想一定要和有共識的人一起走下去?，F(xiàn)在必須要建立共識，不進(jìn)，則亡。這是我給自己的底限，希望有能力、有想法的人能置身其中，一起進(jìn)化 。