再過(guò)兩個(gè)月，F(xiàn)ortune雜志應(yīng)該會(huì)發(fā)布2011年世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜。蘇寧電器、國(guó)美電器極有可能首度現(xiàn)身其中。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)3月公布的“中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)”報(bào)告顯示，2010年，蘇寧電器（包括非上市部分）營(yíng)收達(dá)1562億元，國(guó)美電器（包括非上市部分）以1549億元緊隨其后。而2010年Fortune 500強(qiáng)中的第400名營(yíng)收才217.58億美元。

狂飆突進(jìn)的千億夢(mèng)

張近東、黃光裕對(duì)這目標(biāo)渴望已久。2005年3月，黃光裕在上海放話，2008年國(guó)美電器將進(jìn)入世界500強(qiáng)。同年6月，張近東同樣喊出，2010年，公司將進(jìn)世界500強(qiáng)。

2009年1月，張近東在上海曾對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》強(qiáng)調(diào)，2010年進(jìn)500強(qiáng)的目標(biāo)沒變，步伐還可能加快。2010年年中榜單中沒有它們的名字。國(guó)美有些食言，蘇寧處于關(guān)口。不過(guò)，晚進(jìn)似乎無(wú)傷它們成長(zhǎng)的力道。

3C連鎖雙雄朝千億規(guī)模的沖擊可用“狂飆突進(jìn)”一詞形容。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，兩人喊話的2005年，國(guó)美電器全年?duì)I收僅49.84億元，那時(shí)它主要盤踞北京；蘇寧電器當(dāng)年?duì)I收僅39.72億元，是南京的連鎖“地頭蛇”。等于說(shuō)，5年過(guò)去，蘇寧電器營(yíng)收成長(zhǎng)38.32倍，國(guó)美成長(zhǎng)30倍。

許多人以為這純粹是一場(chǎng)個(gè)人英雄主義的勝利。但根據(jù)本報(bào)多年的追蹤報(bào)道，張、黃二人，包括永樂創(chuàng)始人陳曉，可謂趕上一段好時(shí)光，算時(shí)勢(shì)使然。在國(guó)美、蘇寧的發(fā)展史上，都有一段草莽期，大致集中在上世紀(jì)80年代末至90年代中期。

直到90年代中期，中國(guó)家電制造業(yè)尤其是彩電、空調(diào)行業(yè)的壯大，導(dǎo)致傳統(tǒng)體制下的渠道模式遭遇困境，張、黃開始從游擊戰(zhàn)士蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道正規(guī)軍。

之后幾年，國(guó)美、蘇寧開始了連鎖化征程，營(yíng)收從千萬(wàn)元級(jí)別踏入億元門檻。2002年，蘇寧電器營(yíng)收大約20億元。上海蘇寧電器副總經(jīng)理朱家桂對(duì)本報(bào)回憶說(shuō)，那時(shí)自己覺得已經(jīng)很大，而現(xiàn)在上海中山公園旗艦店，年?duì)I收已超過(guò)12億元。

國(guó)美、蘇寧的連鎖化進(jìn)程，也是中國(guó)零售業(yè)壯大的典型途徑。它帶有標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制的特征，其中隱含的類金融生存模式，更是充分發(fā)揮出強(qiáng)烈的規(guī)?；?yīng)。從2002年開始，仿佛就在一夜間，無(wú)數(shù)的家電連鎖賣場(chǎng)遍布了中國(guó)的城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而國(guó)美、蘇寧則最為瘋狂，它們創(chuàng)造平均過(guò)一天超過(guò)一個(gè)新店的紀(jì)錄。其中3年，成長(zhǎng)幅度甚至超過(guò)100%。

千億下的危機(jī)防范

不過(guò)，奇特的是，這兩年來(lái)，盡管蘇寧與國(guó)美也強(qiáng)調(diào)規(guī)模，并在前不久公布了有史以來(lái)最高的年度開店目標(biāo)，再度回到平均每天開一新店的局面，但它們的話語(yǔ)間似乎不再像過(guò)去那樣熱乎談?wù)撘?guī)模，對(duì)于進(jìn)入500強(qiáng)的目標(biāo)，在傳媒面前更是極少提起。

蘇寧與國(guó)美談?wù)摳嗟氖欠?wù)、單店產(chǎn)出與利潤(rùn)表現(xiàn)，此外還有運(yùn)營(yíng)管理提升、模式調(diào)整、后臺(tái)物流建設(shè)以及人才梯隊(duì)的培養(yǎng)。2007年以來(lái)，兩大巨頭在這幾個(gè)指標(biāo)上發(fā)生過(guò)多場(chǎng)直白的口角風(fēng)波。

張近東本人對(duì)規(guī)?；瘞?lái)邊際效益變動(dòng)有所警覺。2008年9月，他說(shuō)，家電連鎖企業(yè)要做大無(wú)非兩條路，一是跑馬圈地，二是終端銷售笑臉相迎。

“現(xiàn)在地都快圈完了，銷售人員也都是笑臉，這種方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。”他說(shuō)，蘇寧開始“內(nèi)向”，將更多注意力投到后臺(tái)與單店效益上。過(guò)去4年，蘇寧重金購(gòu)買物業(yè)，大建物流基地，巨資上馬信息系統(tǒng)，快速融合海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商業(yè)模式，開始從過(guò)去水平式的擴(kuò)張走向縱深運(yùn)營(yíng)。此外，它還涉入電子商務(wù)市場(chǎng)。

國(guó)美的擴(kuò)張中帶有外延性特征，一系列并購(gòu)讓它獲得規(guī)?；耐瑫r(shí)，也帶來(lái)整合與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果拋開收購(gòu)的永樂、大中與三聯(lián)等區(qū)域霸主，國(guó)美實(shí)質(zhì)性的運(yùn)營(yíng)似乎已被更多依靠?jī)?nèi)生性成長(zhǎng)的蘇寧超越。

不過(guò)，國(guó)美對(duì)規(guī)?；灿辛司琛?008年以來(lái)，它的整體布局與蘇寧幾乎無(wú)異，甚至有過(guò)之無(wú)不及。陳曉主政期間，國(guó)美電器大幅縮減了門店數(shù)量，一是應(yīng)對(duì)資金鏈危機(jī)，二是提升單店產(chǎn)出，提升競(jìng)爭(zhēng)力。他當(dāng)時(shí)說(shuō)，規(guī)模已不是最在意，以往的激進(jìn)擴(kuò)張方式已不適用目前競(jìng)爭(zhēng)比較充分的家電零售市場(chǎng)，國(guó)美必須更注重對(duì)現(xiàn)有盈利店面的精耕細(xì)作，提高單店盈利效率。

被視為與陳曉路線相反的大股東黃光裕，事實(shí)上在國(guó)美內(nèi)訌、張大中上任之后，并沒有大幅扭轉(zhuǎn)陳曉過(guò)去的策略。國(guó)美2011年六大經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略依然分別為：迅速加大網(wǎng)絡(luò)覆蓋，深耕二級(jí)市場(chǎng)，繼續(xù)增強(qiáng)商品經(jīng)營(yíng)能力，大力提升同店增長(zhǎng)，快速發(fā)展電子商務(wù)，加強(qiáng)技術(shù)設(shè)施服務(wù)。這與5年前黃光裕主要依靠規(guī)模擴(kuò)張與低價(jià)趨勢(shì)獲得成長(zhǎng)已有很大差異。

在這種趨勢(shì)下，過(guò)去被視為寄生式類金融模式的蘇寧與國(guó)美，管理與運(yùn)營(yíng)模式開始出現(xiàn)許多創(chuàng)新舉動(dòng)，過(guò)去幾年，它們?cè)诮M織架構(gòu)、大區(qū)管理、總部職能網(wǎng)格化方面也已非過(guò)去相比。