互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪,錯(cuò)過了這波浪,就永遠(yuǎn)沒機(jī)會(huì)了。王興看準(zhǔn)了浪頭,踩到了點(diǎn)子上,可惜沒能踩穩(wěn)。如今他又回來了,美團(tuán)網(wǎng)能否能成為他的翻身仗?
2010年,31歲的王興頻繁出現(xiàn)在各大商業(yè)財(cái)經(jīng)媒體上。技術(shù)男出身的他居然思維敏捷,對(duì)答如流,手下說他的口才“都是接受采訪練出來的。”
之前的王興似乎沒有這么熱愛曝光。之前更多的人知道校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否,卻不一定知道它們的創(chuàng)始人。現(xiàn)在王興的名字會(huì)和新興的美團(tuán)網(wǎng)緊緊聯(lián)系在一起,所有關(guān)于美團(tuán)的介紹都離不開王興本人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的鋪墊,都少不了要提到上面那三個(gè)紅極一時(shí)的網(wǎng)站。
或許成為一個(gè)成熟商人的第一步,就是要學(xué)會(huì)和媒體打交道。
看得準(zhǔn) 踩不穩(wěn)
王興的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷如坐過山車,狂飆上制高點(diǎn)引領(lǐng)一陣創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮,跌下低谷又快得讓人回不過神。
1997年,王興進(jìn)了清華,畢業(yè)后去了美國(guó)。2005年,扎克伯格剛在哈佛大學(xué)宿舍里搗鼓出Facebook,同年秋天,已經(jīng)回國(guó)的王興受其啟發(fā)瞄準(zhǔn)了大學(xué)生群體做起了SNS校內(nèi)網(wǎng)。發(fā)布三個(gè)月,就吸引了3萬用戶。到第二年,校內(nèi)就成為了最大的中文社交網(wǎng)站。
但是幾百萬的活躍用戶并不能帶來直接的收益,而且用戶越多消耗越大。王興面臨三大瓶頸,一是開發(fā),二是推廣,三是融資。而最根本的問題還是“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑”。
紅杉資本與王興接觸過。有個(gè)說法是,第一次見紅杉的張帆時(shí),王興把商業(yè)計(jì)劃書落在了出租車上,只有現(xiàn)場(chǎng)手寫一份;第二次面對(duì)計(jì)越,王興在國(guó)外操作爛熟的Linux系統(tǒng)卻總連不上投影儀……據(jù)此給該風(fēng)投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉(zhuǎn)投另一家公司。
王興確實(shí)太年輕,當(dāng)時(shí)他把融資的希望更多地押在一家美國(guó)VC,選擇這家公司的理由是,有個(gè)美國(guó)朋友和該公司認(rèn)識(shí)。王興不知道的是,這家公司并沒有在中國(guó)常駐開展業(yè)務(wù)的打算。美國(guó)總部還是派人來走訪市場(chǎng)了,時(shí)間卻在暑假,學(xué)生都放假了,數(shù)據(jù)很不好看。王興想再換VC,卻時(shí)不我待。2006年,融資失敗的王興將校內(nèi)網(wǎng)賣給了陳一舟,200萬美元。
當(dāng)時(shí)頗多人羨慕。但王興在日志中流露出無奈:“當(dāng)我們公司已經(jīng)欠下相當(dāng)于我個(gè)人100個(gè)月工資的時(shí)候,我們沒有太多選擇。”
王興沒有閑著。2007年,Twitter在美國(guó)面世,王興留了心,不到半年,他給中國(guó)帶來了微博客飯否,飯否又火了。只是沒人想到紅紅火火的飯否網(wǎng)因?yàn)檠哉摫挤疟粡?qiáng)制關(guān)閉了服務(wù)器,使用同一服務(wù)器的海內(nèi)網(wǎng)也被牽連關(guān)閉。
后來呢?
2008年,校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資,壟斷了七成大學(xué)生用戶。到今天,微博成了最有勢(shì)力的新興傳媒,正好在飯否關(guān)閉時(shí)推出的新浪微博成了巨頭。更不要說Facebook和Twitter后來的風(fēng)光。
王興曾經(jīng)說過,傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總在那里,你總有機(jī)會(huì)。但是浪是一個(gè)接著一個(gè),錯(cuò)過了這波浪,就永遠(yuǎn)沒機(jī)會(huì)了。王興看準(zhǔn)了浪頭,敢于提前兩年做SNS和微博。他踩到了點(diǎn)子上,可惜沒能踩穩(wěn)。Facebook 和Twitter把互聯(lián)網(wǎng)搞翻天,不姓王的校內(nèi)網(wǎng)和新浪微博前途無限,但是這朵浪尖已經(jīng)不屬于王興了。
王興身后,無數(shù)人扼腕,如果校內(nèi)網(wǎng)不賣,200萬美元就變3.4億了;如果飯否不關(guān),現(xiàn)在恐怕沒新浪什么事兒了……
三問王興
明明順應(yīng)了大勢(shì),卻于細(xì)節(jié)處落敗,仿佛一個(gè)魔咒。
王興像不死小強(qiáng)一樣,在2010年搗鼓出美團(tuán)網(wǎng)。這是一個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站,仍然走的山寨國(guó)外成功模式的路子:復(fù)制Groupon,盈利模式、功能規(guī)劃、頁面設(shè)計(jì)都是借鑒而來。
衣食住行,民生之必需,總不會(huì)觸及政府的管制吧。王興堅(jiān)信美團(tuán)網(wǎng)是“和諧”的。
有人覺得王興顛覆了自己,怎么就從社交網(wǎng)絡(luò)跨界到了電子商務(wù)?王興卻覺得自己有嚴(yán)密的創(chuàng)業(yè)邏輯——美團(tuán)網(wǎng)其實(shí)是基于社交化網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)的交集上的一種新的模式。不像校內(nèi)網(wǎng),前期得燒錢,久久看不到盈利的可能,美團(tuán)網(wǎng)從一開始,盈利模式就很清晰。
美團(tuán)模式很簡(jiǎn)單。每天只推出一個(gè)團(tuán)購,涉及吃喝玩樂各個(gè)方面。一面聯(lián)系著各類商家,以低至2折拿到進(jìn)價(jià),再以5折左右向消費(fèi)者推出,達(dá)到商家預(yù)定的團(tuán)購人數(shù)便成團(tuán)。消費(fèi)者如果看中團(tuán)購內(nèi)容,就下訂單付款,馬上手機(jī)會(huì)收到美團(tuán)網(wǎng)發(fā)送的唯一密碼。消費(fèi)者拿著這個(gè)密碼在指定時(shí)間范圍到店家處直接消費(fèi)就可以了。如果人數(shù)不夠,團(tuán)購取消,費(fèi)用退到消費(fèi)者賬號(hào)。在這個(gè)鏈條中,消費(fèi)者不用承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn),商家也不存在回款時(shí)間長(zhǎng)短問題,而美團(tuán)更沒有物流成本。美團(tuán)網(wǎng)的盈利則主要靠成交費(fèi)的差價(jià)。
那么愿意為美團(tuán)埋單的是些什么人呢?有人說,如果當(dāng)年追隨校內(nèi)網(wǎng)的大學(xué)生粉絲們轉(zhuǎn)化為美團(tuán)的消費(fèi)者,王興的前期會(huì)員積累絕對(duì)可以輕松完成。事實(shí)上,王興沒有去爭(zhēng)取這部分人群。大學(xué)生的消費(fèi)能力肯定比不上已參加工作的白領(lǐng)們,在他看來,有一定消費(fèi)實(shí)力、認(rèn)可網(wǎng)購的白領(lǐng)才是美團(tuán)的客戶——捧人場(chǎng)固然重要,捧錢場(chǎng)更是王道。這些人要請(qǐng)客吃飯、享受、休閑、養(yǎng)生保健,樂于接受新的玩法,是中小商家的消費(fèi)主力。當(dāng)然這些人也精明,能以超低折扣享受絕對(duì)不會(huì)猶豫。
于是問題又出來了,商家憑什么以這么低的折扣和美團(tuán)合作呢?因?yàn)槊缊F(tuán)的產(chǎn)品對(duì)商家來說,類似廣告,而且比傳統(tǒng)廣告風(fēng)險(xiǎn)更小。王興一直關(guān)注著那些沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力在門戶網(wǎng)站首頁做廣告,甚至在搜索引擎做關(guān)鍵詞推廣都超出預(yù)算的中小企業(yè)。他還清楚地記得,一個(gè)清華師姐開的“阿木眼鏡”是校內(nèi)網(wǎng)的第一個(gè)廣告客戶。不過校內(nèi)網(wǎng)最終并沒有走出成功的盈利路徑。
中小商家一直有推廣需求,又一直找不到性價(jià)比高的方式,一直在琢磨的王興把中小商家放到美團(tuán)網(wǎng)的模式下,邏輯就清楚了。團(tuán)購對(duì)商家有三大好處:第一,通過團(tuán)購銷售能直接帶來收入;第二,消費(fèi)者通常會(huì)產(chǎn)生額外消費(fèi),如到了餐館會(huì)在團(tuán)購的特價(jià)菜之外多點(diǎn)些菜;第三,消費(fèi)者有可能成為回頭客,以后仍發(fā)生交易,這些都是美團(tuán)網(wǎng)免費(fèi)給商家?guī)淼念~外好處。當(dāng)然,商家的低折扣不是常態(tài),是為了打響知名度或者消化剩余產(chǎn)能的短期行為。正好這種“過時(shí)不候”的策略配合低價(jià)的沖擊,對(duì)促進(jìn)消費(fèi)者下單又是一個(gè)刺激。擔(dān)心人數(shù)不夠“跑單”,消費(fèi)者還會(huì)主動(dòng)向朋友宣傳,拉人一起團(tuán)購。
2010年3月4號(hào),美團(tuán)推出第一單服務(wù)——梵雅葡萄酒品嘗套餐,吸引了79人購買。然后從3月份的一天能賣幾十份,到4月份的一天能賣幾百份,再到后來能賣幾千份,一天上萬份的情況都經(jīng)常有了。目前美團(tuán)賣得最多的是陳阿婆重慶綠色魚火鍋套餐,32000份全賣光了,刷新上一個(gè)銷售紀(jì)錄只用了一周時(shí)間。
以正合?
冥冥中似乎還有一個(gè)魔咒,王興山寨一個(gè)國(guó)外的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意,然后國(guó)內(nèi)的跟隨者再山寨王興的公司。之前的經(jīng)歷顯示,后來者還居上了。
美團(tuán)上線沒幾天,相似團(tuán)購網(wǎng)站便紛紛涌現(xiàn)。3月14日,窩窩團(tuán)上線,推出第一單生意健身體驗(yàn)券;3月15日,F(xiàn)團(tuán)推出第一單生意庭院時(shí)光西餐院,折扣低至1.7折;3月16日,拉手團(tuán)購網(wǎng)上線……就連團(tuán)購網(wǎng)的集合頁面都出現(xiàn)了。打開這些網(wǎng)站,不看首頁名字,基本難以分辨誰是誰。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,王興并不是百戰(zhàn)百勝。當(dāng)年他做海內(nèi)網(wǎng),敗給了跟隨者開心網(wǎng)。如今,王興能否吃一塹長(zhǎng)一智?
兵臨城下,有人建議擴(kuò)大“產(chǎn)量”,也有人說要進(jìn)行圍剿絕殺。或許是海內(nèi)網(wǎng)的經(jīng)歷讓王興最終否決了這些提議。
當(dāng)年海內(nèi)網(wǎng)定位于職業(yè)人士,吸引了不少IT大佬。而后來的開心網(wǎng)通過偷菜、搶車位等游戲迅速崛起,王興開始動(dòng)搖。很快,海內(nèi)網(wǎng)跟風(fēng)做起了游戲,希望與開心網(wǎng)一決高下。但是娛樂化之后,類貓撲、51這樣的偏低齡化用戶群體大舉“入侵”,IT界的人士反而難以適應(yīng),紛紛退出了這樣一個(gè)“適合初中、高中學(xué)生的網(wǎng)站”。
與過去的不堅(jiān)定形成對(duì)比的是,王興堅(jiān)持用每天一單的選擇降低消費(fèi)者的選擇成本。這也是美團(tuán)網(wǎng)的口號(hào)兼廣告語,反復(fù)強(qiáng)調(diào),能讓消費(fèi)者由熟悉產(chǎn)生心理依賴,等待每天的新鮮。
如今美團(tuán)也需要時(shí)間儲(chǔ)蓄力量,團(tuán)購的市場(chǎng)剛剛興起,與其分心扼殺對(duì)手,拼得兩敗俱傷,不如大家一起先把市場(chǎng)做大,再迎接市場(chǎng)的洗牌。
應(yīng)該說得益于曾經(jīng)“分神”的教訓(xùn),所以王興這次一直專注于一點(diǎn):篩選商家,提供最受消費(fèi)者歡迎的團(tuán)購內(nèi)容。
先說對(duì)商家的把握。原來美團(tuán)網(wǎng)和商家是月結(jié)款的方式,現(xiàn)在王興做了點(diǎn)調(diào)整。團(tuán)購成功,只要消費(fèi)人數(shù)達(dá)到團(tuán)購人數(shù)的30%便與商家結(jié)算。團(tuán)購結(jié)束后會(huì)有一個(gè)消費(fèi)的高峰期,30%很容易達(dá)到,一方面縮短了商家的回款時(shí)間,另一方面,美團(tuán)網(wǎng)仍然能以貨款約束商家提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),為消費(fèi)者滿意添加一層保險(xiǎn),并為自己贏得主動(dòng)。
而篩選單子,更是對(duì)內(nèi)的內(nèi)功修煉了。美團(tuán)網(wǎng)一周只上七個(gè)單子,競(jìng)爭(zhēng)可謂激烈。雜志社要比稿,他們是比單子。比如幾個(gè)業(yè)務(wù)員都拿來了美發(fā)店的初步合作意向。首先大致的規(guī)律大家已經(jīng)掌握了的:一個(gè)月一般要有一單美發(fā)項(xiàng)目——美團(tuán)網(wǎng)還是女性消費(fèi)者頂大半個(gè)天嘛。一般燙發(fā)類的優(yōu)惠比剪發(fā)的優(yōu)惠更受歡迎。因?yàn)闋C發(fā)利潤(rùn)空間大,美團(tuán)網(wǎng)能拿到好的折扣;對(duì)商家來說,燙發(fā)比剪發(fā)更容易培養(yǎng)顧客的忠誠度。另外連鎖店比單個(gè)店有優(yōu)勢(shì),更方便消費(fèi)者就近消費(fèi)。
接下來具體到三個(gè)單子的比拼。A店提供剪發(fā)5次,B店和C店提供燙發(fā)服務(wù)。首先A店位置不方便,又是提供剪發(fā)的,直接出局。BC兩店在折扣方案、位置、價(jià)格等方面都相當(dāng),但是B店的師傅可以任選,共有4人可提供服務(wù),C店則分了檔次,團(tuán)購的這次只有2個(gè)師傅,要升級(jí)需要加錢??紤]到顧客消費(fèi)的方便以及對(duì)有可能加錢的這類消費(fèi)的抗拒,最后B店勝出。
應(yīng)該說,這些穩(wěn)健的招數(shù)是企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量的必然選擇。當(dāng)年海內(nèi)網(wǎng)惜敗開心網(wǎng),原有用戶出走,但是許多人還是認(rèn)為,海內(nèi)網(wǎng)不管是在用戶交互性上,還是程序設(shè)計(jì)上,以及用戶的使用體驗(yàn)上,都堪稱當(dāng)前國(guó)內(nèi)SNS網(wǎng)站難以跨越的高度。王興如今一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打,似乎在證明,這一次,他會(huì)“站穩(wěn)”。
以奇勝?
王興正完成技術(shù)男到商人的過渡。在創(chuàng)業(yè)之初,他曾經(jīng)在同一時(shí)間做了大大小小的三四個(gè)項(xiàng)目,還不包括業(yè)余時(shí)間做的,有個(gè)好玩的想法就直接用程序?qū)崿F(xiàn)?,F(xiàn)在,他知道了專注和克制的價(jià)值,那些總往外迸的新點(diǎn)子被王興努力轉(zhuǎn)換成管理上的創(chuàng)意嘗試。
比如,為了培養(yǎng)員工的商業(yè)感覺,王興在公司搞了個(gè)游戲,競(jìng)猜達(dá)人。每次出新團(tuán)購,全公司的人都可以預(yù)測(cè)團(tuán)購人數(shù)的總數(shù)。比賽用積分制,排出差距最小的五位員工,每人獎(jiǎng)勵(lì)5分~1分,一周結(jié)束,當(dāng)周得分最多的員工便被授予“預(yù)測(cè)達(dá)人”榮譽(yù)稱號(hào),獎(jiǎng)品是美團(tuán)券。大家慢慢都猜出了經(jīng)驗(yàn),從原始的先問自己是否感興趣、詢問周邊朋友意見進(jìn)化為參考類似項(xiàng)目數(shù)據(jù)、分析以往團(tuán)購情況。
王興也要參加。據(jù)說王興最擅長(zhǎng)的是猜新項(xiàng)目,比如那次推出的高爾夫團(tuán)購,王興氣勢(shì)如虹地直接猜“賣完”,而大家覺得地方遠(yuǎn)消費(fèi)稍貴,不看好,準(zhǔn)備好第二天“羞辱”老板一番。結(jié)果,王興完勝。
說起來這只是一個(gè)小游戲,但是如果團(tuán)購結(jié)果和大家猜測(cè)相符,能極大地鼓舞士氣;如果結(jié)果和猜測(cè)出現(xiàn)偏差,不管是好是壞,則能引起團(tuán)隊(duì)思考總結(jié)。員工們競(jìng)猜準(zhǔn)確率的提高也等于商業(yè)觸覺更敏感,能更準(zhǔn)確地判斷一個(gè)項(xiàng)目是否大賣,并能及時(shí)調(diào)整和消費(fèi)者需求的偏差。
只是如今團(tuán)購江湖亂象環(huán)生,要說美團(tuán)網(wǎng)依靠這三板斧殺出重圍,甚至已經(jīng)一騎絕塵還為時(shí)尚早。團(tuán)購網(wǎng)站門檻不高,所以大家一哄而上,模式差不多,只是每天提供的商品不一樣。有人打了個(gè)比方,就像一條街上,有幾家打折店,顧客可能一家一家去逛,最終決定他購買的只是具體產(chǎn)品,跟店鋪關(guān)系不大。如果其中一家依靠人才和資金把打折資源壟斷,也可能間接壟斷顧客資源。
這個(gè)人會(huì)是王興嗎?
時(shí)勢(shì)與英雄
說起來,王興從來不缺乏創(chuàng)業(yè)的激情,他甚至因此獲得了一些褒貶不明的綽號(hào),比如“連環(huán)創(chuàng)業(yè)家”。
王興也不缺“預(yù)見未來”的“運(yùn)氣”,看如今團(tuán)購市場(chǎng)的火熱,他似乎又押對(duì)了寶。不過他不認(rèn)為自己具有“預(yù)言”天賦,認(rèn)為不過是時(shí)勢(shì)造英雄,市場(chǎng)有團(tuán)購的需求,只是他恰好趕上了,美團(tuán)的模式火不火和王興做不做沒有必然聯(lián)系。
如果非要追問為什么偏偏是王興,或許對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說,不邁出第一步時(shí),怎么會(huì)知是成是???所有人都是在一步步朝前走,跌倒、爬起、繼續(xù)走,不知結(jié)果,只知方向。“預(yù)知未來的最好辦法就是創(chuàng)造它。”——他引用了阿蘭•凱的話。
當(dāng)然,王興更不缺靈光一現(xiàn)的創(chuàng)意或是管理火花。但這種驚鴻一瞥式的初級(jí)創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和管理模式往往不足以抵擋江湖殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。過于追求招數(shù)精妙新奇,會(huì)不會(huì)反而成為企業(yè)成長(zhǎng)的束縛,是不是正是王興之前落敗的伏筆?畢竟高手間對(duì)決,所有花哨機(jī)巧的招數(shù)都失靈,最后比的還是內(nèi)力,所謂“一力敵百巧”。
如今王興重戰(zhàn)江湖,是繼續(xù)創(chuàng)業(yè)魔咒還是立足巔峰不敗?這個(gè)懸念至少有個(gè)不錯(cuò)的開局和穩(wěn)健的前期走勢(shì)。