聯(lián)想幾年前出讓萎靡的手機業(yè)務，后來又買回手機業(yè)務，年初低調(diào)推出樂Phone產(chǎn)品，現(xiàn)又高調(diào)推出以樂Phone為核心的互聯(lián)網(wǎng)移動終端戰(zhàn)略?？梢娐?lián)想對公司發(fā)展戰(zhàn)略迷茫不定，導致互聯(lián)網(wǎng)終端業(yè)務戰(zhàn)略出臺與市場領導者相比最少晚了5年。這次高調(diào)發(fā)布并發(fā)誓要傾盡財力與蘋果背水一戰(zhàn)說明聯(lián)想終于下了決心。過去十年聯(lián)想曾多次立志轉(zhuǎn)型或再創(chuàng)業(yè)，這次是N+1次了。與其爭論聯(lián)想這次再創(chuàng)業(yè)能否如愿成功，不如就聯(lián)想這次是否做好準備了略作探討， 供聯(lián)想借鑒，免其重蹈覆轍。

    十年前，聯(lián)想立志要做中國的IBM， 要學IBM大力發(fā)展IT服務。那時正逢IBM在郭士納的領導下轉(zhuǎn)型成功，而且IT及相關的系統(tǒng)集成等服務在全公司的業(yè)務比重日益增加乃至成為主要的利潤源。聯(lián)想并購了漢普等本土的管理咨詢公司，大力開拓IT相關的服務業(yè)務，結果兩年后不了了之。筆者以為這次失敗主要原因是，除了執(zhí)行不力外，聯(lián)想沒有做好準備。當時聯(lián)想的主要業(yè)務是個人電腦的產(chǎn)銷，服務器業(yè)務量較小。IBM成功發(fā)展IT服務業(yè)務的幾個關鍵要素是:  通過服務器、企業(yè)軟件等業(yè)務與眾多大型企業(yè)在企業(yè)應用層面建立了良好的關系與信賴；IBM的教科書式成功轉(zhuǎn)型為客戶提供了學習榜樣；IBM調(diào)整了營銷組織，做到客戶導向,服務大型企業(yè)；IBM在網(wǎng)絡計算(Net centric)、智慧地球等一些重要領域成為思想領導者。 這些要素當時聯(lián)想都沒有。

    蘋果公司決定由一個非主流的自有標準的電腦廠商向基于互聯(lián)網(wǎng)的時尚消費電子企業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始于十年前。在IT奇才喬布斯的領導下，重新點燃了公司創(chuàng)新的熱情。2001年以iPod產(chǎn)品踏上了打造企業(yè)核心能力與時尚消費電子品牌的道路，成為全球消費電子產(chǎn)品的領導者。我以為蘋果公司的成功來源于幾個要素。其一，非凡的客戶需求把握能力與創(chuàng)新力；其二，營銷能力，iPod、iPhone及iPad從功能上來說都不是新東西，卻成為同類產(chǎn)品的領跑者是蘋果公司營銷能力的最強佐證；其三，奇才喬布斯的遠見與領導力，這一點常常被認為是過去十年蘋果公司成功的至寶。

   縱觀全球IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、競爭格局的變化以及聯(lián)想公司此時此刻所能及的戰(zhàn)略選擇，現(xiàn)在發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)移動終端戰(zhàn)略已是無奈之舉了。因為，其一沒有其他可選之策，其二時間不能再晚了。中國本土市場是聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)移動終端戰(zhàn)略成功的唯一機會，因為我們有最大的互聯(lián)網(wǎng)用戶群，有領先的移動通訊與互聯(lián)網(wǎng)平臺，有一批優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，聯(lián)想有本土優(yōu)勢。但涉及互聯(lián)網(wǎng)移動終端，廣大的互聯(lián)網(wǎng)用戶有最后的發(fā)言權與產(chǎn)品選擇權。世界是平的，他們肯定選擇全球范圍內(nèi)最愛的產(chǎn)品，恐怕只有極少數(shù)會因為聯(lián)想是中國公司而買它的產(chǎn)品。