6月28日消息，京東CEO劉強東近日刪除了前一段時間在微博上的全部發(fā)言，隨著京東不斷擴張，劉強東本人變得越來越謹(jǐn)慎低調(diào)。這讓人感覺到：這個“輕公司”掌門人或許在承受的沉重壓力。

實際上，京東早已不“輕”，在過去幾年，在大量融資的支持下，京東在全國建立了如蜘蛛網(wǎng)一樣的渠道體系，并為自己加上了大量的倉庫、物流以及售后等傳統(tǒng)基因。而在它身邊，紅孩子、VANCL等更多的輕公司也在給自己系上“重”的標(biāo)簽。當(dāng)當(dāng)卓越等早期B2C企業(yè)更是砸重金自建物流、倉庫，競爭由線上轉(zhuǎn)為線下。

這個時候，似乎沒有人再談及當(dāng)年“輕公司”的楷模PPG。2010年的7月，在當(dāng)年P(guān)PG辦公的青浦徐涇的辦公樓中，甚至很少人會意識到，這里曾經(jīng)有個風(fēng)靡中國的電子商務(wù)企業(yè)。

當(dāng)越來越多的資金投入于線下的基礎(chǔ)建設(shè)時，電子商務(wù)也似乎變得越來越重。“輕公司”真的不再受歡迎了？電子商務(wù)難道真的成為一場考驗硬件的軍備競賽？

陳年的“反PPG”實驗

今年6月，VANCL創(chuàng)始人陳年在寬大的辦公室談及PPG故事時，恍惚感覺有些遙遠(yuǎn)。“當(dāng)年P(guān)PG剛出來的時候，我們也很喜歡PPG，要不然我們學(xué)習(xí)他干嘛？你不可能學(xué)習(xí)一個你認(rèn)為糟糕的東西。后來，這個公司的經(jīng)營者就扛不住了，這個事兒我就一直想不通，當(dāng)然我不認(rèn)識他們，所以也搞不清楚里面的奧秘在哪里。”

實際上，PPG倒閉就是在去年。位于青浦徐涇的PPG公司已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書則揭示PPG關(guān)門的原因。在此之前，PPG一直處于輿論漩渦中，消費投訴、債務(wù)糾紛、資金鏈斷裂、與上游供應(yīng)商的矛盾日益加劇等消息不時見之于報端。

而在這段時間，陳年的公司還沒有搬進嶄新而豪華的辦公大樓，他還在北京西南四環(huán)的偏僻辦公室中思考著差異化競爭的問題。PPG的倒閉曾經(jīng)讓他深感困惑和恐慌。

在PPG倒閉之后，陳年開始加大線下的投入。今年，陳年給公司搬了一次家，挪到了北京朝陽區(qū)的國貿(mào)附近，今日新辦公室主要做市場、產(chǎn)品和品牌運營，甚至還擁有了很大的空間專門展示新款衣服的櫥窗。原來的老辦公區(qū)域則由于人員的擴展，被改造成了客服中心。

同時，由于VANCL從男裝轉(zhuǎn)向女裝、童裝、鞋、配飾和家居的綜合路線，甚至打算從線上擴張到線下零售店。相應(yīng)的倉儲和物流，以及前段的供應(yīng)鏈管理，也成為VANCL最“燒錢”的地方。

PPG出事的一個很大原因是產(chǎn)品質(zhì)量難保證、退貨率高。為了避免類似事故重現(xiàn)，陳年采取多個措施提高供應(yīng)鏈管理。這些措施包括：包括采用自建和第三方相結(jié)合的方式物流，建600人的呼叫中心，在面料采購、服裝生產(chǎn)、庫房等各個環(huán)節(jié)都設(shè)置專門巡檢員。再加上數(shù)百人的物流，8.5萬平方面積的倉儲，以及龐大的售后。

如今的VANCL已越來越像傳統(tǒng)的服飾企業(yè)，比如運營品牌的美斯特-邦威。不過，陳年更喜歡把VANCL比作成優(yōu)衣庫。

優(yōu)衣庫是日本著名的休閑品牌，目前在北京、上海、南京、成都、重慶、廣州等上10個內(nèi)地重要城市布點，擁有店鋪超過50家。在擁有龐大線下基礎(chǔ)的情況下，優(yōu)衣庫還在中國開通了服裝網(wǎng)購業(yè)務(wù)。

陳年也有和優(yōu)衣庫比拼開線下店的強烈沖動。“如果要做，我們希望一個店鋪有1000平米，我們要做得都比優(yōu)衣庫大。”——但他頭疼的是，這些店面費用不菲，往往在城市最繁華的十字路口，優(yōu)質(zhì)商鋪往往一店難求。

“比如在三里屯，看看優(yōu)衣庫對面能不能搞一家，南方西路優(yōu)衣庫對面能不能搞一家，這個計劃我也到處跟人說，看是否有辦法把優(yōu)衣庫對面店鋪。”陳年如此說。

現(xiàn)在的陳年，似乎完全忘記了當(dāng)年P(guān)PG的“輕”所帶來的震撼，而是希望讓VANCL變得越來越厚重。

無奈而“沉重”的選擇？

為什么VANCL要走上“反PPG”的一條道路，告別完全依賴呼叫中心，媒體宣傳，網(wǎng)站營銷等“輕模式”？對此陳年的解釋是，互聯(lián)網(wǎng)公司其實都是輕公司，但機器并不能解決所有的事情，B2C企業(yè)銷售的是實物，而實物要由傳統(tǒng)制造業(yè)提供，B2C企業(yè)無法避開這一塊。

他的另一個理由是，服裝顏色會不會掉，扣子會不會掉，這些都是由傳統(tǒng)行業(yè)決定的。只有先把傳統(tǒng)這一端摸清楚了，才能討論在互聯(lián)網(wǎng)上的事情。

“VANCL從一開始就不是輕公司”陳年說，盡管如此，2008年P(guān)PG風(fēng)頭正勁，“輕公司”概念最火的時候，陳年當(dāng)時卻強調(diào)“VANCL有一個基本的原則，就是切入B2C市場必須做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，因此VANCL只做男裝，不會涉足不標(biāo)準(zhǔn)化的女裝市場。”他也曾表示VANCL不會涉足傳統(tǒng)渠道。

但如今的VANCL確實很“重”：在過去的半個月，VANCL的倉庫整體擴大了4倍。其中，廣州從4000平米搬到15000平米，上海從4000平米搬到2萬平米。北京從15000平米搬到4萬平米。VANCL客戶中心員工接近1000人，整個公司已經(jīng)從一年前的700人擴充到了2000人。

在物流方面，VANCL在核心城市如北京、上海、廣州自建快遞，業(yè)內(nèi)人士估計，僅在這方面的投資就可能超過千萬元。而在全國其他城市，VANCL只能將物流全部交由第三方，外包比例大概為70%。

而且，產(chǎn)品從襯衫等單一化走向女性、鞋子綜合類，VANCL的供應(yīng)鏈及管理等也面臨很大的挑戰(zhàn)。一位互聯(lián)網(wǎng)資深人士對騰訊科技表示，VANCL之所以要從男裝擴充到多個領(lǐng)域，就是要攤平供應(yīng)鏈帶來的不斷增加的成本。反過來，VANCL擴張到多個領(lǐng)域后，又進一步使得供應(yīng)鏈膨脹。

實際上，電子商務(wù)走向“重”也是迫于無奈。在國內(nèi)鞋類B2C企業(yè)好樂買總裁李樹斌看來，如果“輕公司”能夠滿足客戶需求，能夠支撐企業(yè)愿景，沒有人愿意去做“重公司”。一般剛剛起步的電子商務(wù)公司都采用與上游供應(yīng)商對接庫存信息的辦法，避歸風(fēng)險。

李樹斌對騰訊科技表示，所謂“輕公司”就是自己只做網(wǎng)站和運營，倉儲、貨品、物流依賴合作伙伴，如《IT經(jīng)理世界》給輕公司的定義，生在生產(chǎn)與供給都過剩的豐饒時代，依靠信息技術(shù)成為組織者，進而整合整個鏈條。“重公司”至少自己要做貨品與倉儲。

但是大部分上游供應(yīng)商都是整進整出，沒有整進散出的庫存管理體系，庫存信息更新不及時，也沒有專門的部門為這些電子商務(wù)公司提供服務(wù)，這導(dǎo)致物流對接、時間陳本和管理成本都很高。

而網(wǎng)上購物最終將比拼的是持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，客戶滿意度會急劇下降。所以在這種情況的逼迫下，很多企業(yè)迫不得已會逐漸向“重公司”轉(zhuǎn)變。

李樹斌以鞋類鼻祖Zappos為例，稱Zappos在成立的第一年也沒有做庫存，在經(jīng)歷了比較痛苦的階段后，也終下決心變成了所謂的“重公司”。

陳年對此深以為然。他透露說，亞馬遜在中國擁有11個倉庫，每個都在2萬平米以上，這也比傳統(tǒng)企業(yè)落地要大多。“2萬平米是100畝地，這都是很可怕的事情。所以，大家不要閉著眼睛空想。B2C企業(yè)遇到的難題，都是從傳統(tǒng)的這一端冒出來的。”

這也是國內(nèi)B2C網(wǎng)站面臨的共同問題。目前的國內(nèi)B2C企業(yè)已均由原來的單一垂直領(lǐng)域向綜合B2C轉(zhuǎn)型，京東商城即由原來專注于3C產(chǎn)品發(fā)展到目前的涵蓋家用電器、手機數(shù)碼、電腦產(chǎn)品、日用百貨的網(wǎng)上購物商城。紅孩子已從原來的母嬰領(lǐng)域擴展到化妝、家具、健康、醫(yī)藥、食品等多個領(lǐng)域，成為綜合性的電子商務(wù)網(wǎng)站。伴隨而來的則是這些B2C網(wǎng)站在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的迅猛擴展，也越來越遠(yuǎn)離“輕公司”概念。

PPG凋謝反思：輕公司“臉皮”不夠厚

盡管被譽為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的PPG商業(yè)神話像肥皂泡般破碎，陳年認(rèn)為PPG仍然有很多可取之處。“PPG至少有勇氣用直銷的方式做自己的品牌，這在之前的中國是沒有過的。PPG開始沒有做互聯(lián)網(wǎng)，更多用電話、分眾的電視，并且是只銷售襯衫，這是了不起的事情。”

陳年認(rèn)為，顯得不足的是PPG嘗試的東西太窄了，PPG就做了襯衫，相反VANCL做的東西則很多。在他看來，PPG證明了可以在網(wǎng)上做品牌直銷，VANCL現(xiàn)在做的所有事情則證明了有電話、互聯(lián)網(wǎng)可以建立一個很大的品牌。

如今談及當(dāng)初的榜樣PPG時，陳年已多了幾分客觀。他表示PPG并沒犯什么錯誤，都是一個企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中正常的錯誤，只是團隊稚嫩，在壓力面前扛不住。陳年稱，自己從卓越網(wǎng)到現(xiàn)在整整十年。中間遇到的錯誤太多了。比如說，貨送不出來，企業(yè)自己就道歉。這批產(chǎn)品有問題，賠償就是了。

“中國這些年企業(yè)扛下來的，哪個不是臉皮很厚的？怎么能媒體上那么多質(zhì)疑的聲音你就怕了？”在他看來，PPG團隊太年輕，而且大部分是海歸，特別要面子，遇到事情一旦被質(zhì)疑就趕快撤的特點導(dǎo)致了PPG最終的覆滅。

對此，分析機構(gòu)艾瑞咨詢也給出了一份解釋。艾瑞認(rèn)為，PPG最終走向下坡路，與其整個團隊的管理運營密切相關(guān)。其中，廣告成本控制不嚴(yán)是PPG運營中最大的失誤。營銷成本控制不利，導(dǎo)致企業(yè)資金流緊張；產(chǎn)品質(zhì)量危機的爆發(fā)，更加劇了企業(yè)資金壓力；之后打折網(wǎng)站的推出，沒能有效回籠資金，更加劇了企業(yè)的輿論危機；信息溝通渠道的缺失，促成了危機的現(xiàn)實化。

如今，在PPG折戟沉沙后，VANCL、麥網(wǎng)、瑪薩瑪索、衣服網(wǎng)等追隨者們異軍突起。追隨者們一面小心翼翼地避開PPG的雷區(qū)，一面在電子商務(wù)的戰(zhàn)場上奮勇搏擊。

VANCL不斷擴大的規(guī)模也增加了陳年的胃口，他曾表示VANCL最初的夢想是要做一個100億的公司，今年凡客已做到20億，100億已經(jīng)不是VANCL的夢想。“優(yōu)衣庫不過100億美金，我覺得凡客應(yīng)該和他一較高下。”