微信正在成長為曾鳴所說的移動生態(tài)系統(tǒng)。而從阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構(gòu)中，是看不到移動業(yè)務(wù)的。此外，阿里巴巴的業(yè)務(wù)分散在各個事業(yè)群內(nèi)部，還未形成合力。

這意味著，阿里巴巴的新對手將是騰訊。騰訊公司(00700.HK)目前市值為4674.45億港元(阿里巴巴估值為350億美元)，2011年總收入為45.225億美元(阿里巴巴為28億美元)，今年三季度騰訊總收入為人民幣115.656億元，同比增長54.3%。與阿里巴巴的舊對手京東、凡客相比，騰訊是一家成熟而龐大的公司，而且騰訊微信已經(jīng)搶占了移動的入口。

對阿里巴巴來說，更為可怕的是，騰訊還只是可見的對手，在不可預(yù)知的新經(jīng)濟(jì)時代，還有很多看不見的對手。

這些對手會是誰?曾鳴說，那些能將自己做扎實的垂直平臺，比如沃爾瑪?shù)?號店，未來都將是阿里巴巴的對手。因為到目前為止，超萬億元交易額的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直領(lǐng)域。

這些垂直平臺還包括專注于C2B供應(yīng)鏈整合、個性化定制的企業(yè)，比如為上百萬小企業(yè)提供供應(yīng)鏈整合服務(wù)的利豐[13.54 -0.59%]公司、中國數(shù)碼化家具設(shè)計和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等?？梢灶A(yù)期的是，此類企業(yè)的運營模式完全匹配新經(jīng)濟(jì)時代的特點，必將獲得快速發(fā)展。

曾鳴認(rèn)為，未來對阿里巴巴來說，最大的挑戰(zhàn)就是C2B企業(yè)。有一種假設(shè)：作為一個超萬億元交易額的企業(yè)，阿里巴巴如果可以像過去囊括B2C、B2B、C2C那樣，將C2B企業(yè)也涵蓋在自己的生態(tài)系統(tǒng)中，似乎就可以解決所有問題了。但阿里巴巴現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)，是否有這樣的衍生和包容能力?

邵曉鋒承認(rèn)，淘寶和天貓的交易總額正在快速增長，但是賣家數(shù)量卻到了一個緩慢增長的階段。固有的生態(tài)系統(tǒng)如果無法長出新的物種，對阿里來說就是致命的。阿里之所以一直以倍數(shù)級膨脹增長，是因為其搭建的是一個生態(tài)系統(tǒng)：以電子商務(wù)為紐帶，資金流、信息流、物流在此之上繁衍生長。

蘑菇街CMO李研珠告訴《財經(jīng)》記者，阿里生態(tài)系統(tǒng)面臨一個大問題：貧富差距越來越大。淘寶從2007年開始每個月都在做基尼系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每年都比前一年更高。大賣家越來越大，小賣家死了一批又一批。

阿里巴巴研究中心陳亮這樣分析：淘寶生態(tài)呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，最頂端是營業(yè)額5000萬元到1億元的超大賣家，大量的小賣家聚集在金字塔低端，這將導(dǎo)致資源被大賣家壟斷。

李研珠說，淘寶近兩三年情況開始失控——流量越來越稀缺，越來越貴，只有超大型賣家買得起。據(jù)了解，淘寶首頁的展示廣告，導(dǎo)入一次瀏覽的價錢是0.16元。

在這樣的生態(tài)體系內(nèi)，超大賣家目前并不開心，因為和過去相比，流量變得越來越貴，而且增長緩慢。目前淘寶外部依靠淘寶聯(lián)盟輸入流量，內(nèi)部用搜索競價和目錄排名來分配流量，這種單一的外部流量入口與單一的內(nèi)部分配機(jī)制，導(dǎo)致集團(tuán)外部供血能力不足。部分超級大賣家即“淘品牌”已經(jīng)開始選擇“出淘”。

一位投資了某著名淘品牌女裝的風(fēng)險投資公司副總裁告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)階段淘品牌的天花板在10億元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。這就是為什么大量淘品牌會選擇在其他渠道——甚至最昂貴的線下渠道——開設(shè)獨立網(wǎng)站或店鋪。

在大小賣家均有怨言的情況下，阿里巴巴是否可以通過調(diào)整系統(tǒng)設(shè)置的方法來平衡一下?去年10月淘寶商城做了嘗試，發(fā)布新的招商規(guī)則。第二天便遭到了賣家有組織地惡意攻擊：先是干擾大賣家的正常經(jīng)營秩序，此后又轉(zhuǎn)而攻擊支付寶，最終演變成淘寶“傷”城事件。

阿里巴巴首席市場官王帥感慨：阿里生態(tài)系統(tǒng)就像這個國家的縮影，國家面臨什么問題，阿里就會面臨什么問題，牽一發(fā)而動全身。

從組織架構(gòu)到生態(tài)系統(tǒng)能力，阿里巴巴都面臨著必須調(diào)整的壓力。問題是，該怎么調(diào)?

平臺、金融、數(shù)據(jù)

2007年開始，馬云便試圖將阿里巴巴集團(tuán)打造成一個生態(tài)系統(tǒng)，但阿里的組織架構(gòu)并未圍繞這一目標(biāo)而調(diào)整。直到今年9月，馬云在“網(wǎng)商大會”上拋出的“平臺、金融、數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，才給變革劃定了方向，邁出了調(diào)整公司組織架構(gòu)的第一步。

所謂“平臺、金融、數(shù)據(jù)”，就是阿里巴巴接下來的三個發(fā)展階段：第一階段，3年內(nèi)以“七劍”業(yè)務(wù)為主;第二階段，5年-8年內(nèi)以阿里金融為主;第三階段，8年-12年內(nèi)以數(shù)據(jù)平臺為主。

過去，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺是以完成CBBS的線性產(chǎn)業(yè)鏈匹配為中心的，即：一個消費者(C)進(jìn)入淘寶之后，將有商家(B)去滿足他的需求，為滿足他的需求，商家可以去上游的B2B市場尋找資源，最后達(dá)成對消費者的服務(wù)(S)。

馬云提出，“七劍”的業(yè)務(wù)平臺向后退一步，從直接面對消費者變成支持網(wǎng)商面對消費者。

曾鳴進(jìn)一步總結(jié)：阿里巴巴不再是電子商務(wù)平臺，而是電子商務(wù)協(xié)同平臺，自己退為“提供服務(wù)”的平臺。其最終的目的是，在為商家提供服務(wù)的同時積累數(shù)據(jù)，藏在業(yè)務(wù)平臺之后的數(shù)據(jù)平臺，將在數(shù)據(jù)的積累過程中實現(xiàn)第二階段的金融業(yè)務(wù)，同時數(shù)據(jù)平臺自身得到升級，并計劃于10年-12年后代替業(yè)務(wù)平臺走到幕前，那時阿里巴巴將成為一家數(shù)據(jù)交換平臺。

這是一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略。要想獲得足夠龐大的數(shù)據(jù)，阿里巴巴擁有的業(yè)務(wù)越豐富越好，“七劍”顯然已不能滿足需求。從物理學(xué)上來說，分子數(shù)越多，相互碰撞獲得的“熵”(能量)勢必越大。生態(tài)系統(tǒng)的原理同此。這也就是生態(tài)系統(tǒng)的魅力，它獲得的是熵而不是個體的力量。

從這個原理出發(fā)，分拆“七劍”成為必然。從理論上來講，分拆的業(yè)務(wù)單元越多，越有利于生態(tài)系統(tǒng)的自生長。這也就是馬云和曾鳴在阿里內(nèi)部不斷強(qiáng)調(diào)“要把平臺做薄”、“垂直業(yè)務(wù)做寬”的原因。只有這樣，才能長出越來越多的垂直業(yè)務(wù)，然后再進(jìn)行分拆。

但不是誰都可以分拆的。

王帥告訴《財經(jīng)》記者，去年“一拆三”時最害怕的結(jié)局就是“把公司給拆沒了”。所幸淘寶的第一次分拆就成功了。王帥說，分拆前他告訴馬云，淘寶就像是一個動物，很重，每天都往下墜;分拆之后，不僅易于管理，還產(chǎn)生了巨大的活力。

天貓在“雙十一”的191億元交易中占到了132億元，今年其業(yè)績同比增速高達(dá)292%(同期淘寶為204%)。

在天貓、一淘分拆出來之后，聚劃算很快也分拆出來，業(yè)績增長同樣可觀。在今年團(tuán)購業(yè)務(wù)十分不利的前提下，聚劃算上半年依然實現(xiàn)了同比171%的增長。

這促使馬云選擇以徹底分拆的方式去重建阿里組織架構(gòu)。馬云稱之為“小而美”。他表示，阿里巴巴集團(tuán)將拆分成約30家公司，每家公司都要把自己做成一個生態(tài)系統(tǒng)。

馬云的邏輯是：首先，在“七劍”業(yè)務(wù)平臺上，每長出一個新的、獨立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，便盡快分拆。按照這個標(biāo)準(zhǔn)，接下來獨立的將會是淘寶旅游、淘寶無線等。